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江南春:讓對手恨你,卻又拿你沒辦法,你就贏了

發布時間:2019年04月25日

發動流量戰或價格戰,已成為商業競爭中企業的慣用手段,但無論哪一種,終究都是殺敵一千,自損八百的低效競爭。

分眾傳媒董事長江南春表示,當前環境下,打不贏認知戰,贏不得人心,一切都是徒勞,企業必須跳出這種低效競爭,開啟一場全新的“認知戰”,獲取比流量更重要的人心,才能贏得全局。

以下內容來自分眾傳媒創始人、董事長,長江商學院CEO首期、EMBA8期校友江南春在長江商學院EMBA32期年級分享會上的演講。

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獨家訪談視頻

我讀的最多的一本書叫《孫子兵法》,它講了一個問題叫“求勝而不求戰”,意思是孫子不是要去打仗,而是盡量避免打仗,并且打仗之前要確保一定能勝才能發兵。

那么如何確保一定能勝呢?孫子說你要用計,不是計謀的計,而是計算的計。也就是說孫子的做法是事先計算出能不能打贏對方,它的計算公式叫做“道天地將法”。

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一、贏得人心,才能贏得全局

“天”是天象、天時,打仗要講天象,就是大趨勢。比如馬云1999年說互聯網會改變世界的方方面面,而他企業能做的成功,很重要的原因就是他在當年看見了別人沒有看到的東西,也就是他對天象、大趨勢的判斷對了。

天時是時間窗口,企業成功和時間窗口有關。一個企業、一場戰爭的勝利,一定是有時間窗口的,早五年晚五年都是不行的。

“地”是渠道布局,現在除了線上線下,還有新零售,如何進行全方位的渠道布局就變得非常重要。

“將”是團隊。你的團隊本身的組合、戰斗力、競爭能力都很重要。

“法”是運營管理的效率和激勵機制。

對于一個企業來說,“天地將法”都無比重要,但中國人打仗把什么放在什么第一位呢?“道”。

“道”聽起來很玄虛,得道多助,失道寡助,得人心者得天下。“道”就是人心,贏得人心,才能贏得全局。

案例1:國共戰爭

毛主席對打蔣介石,兩萬紅軍對打百萬國軍,從人數、裝備上看,都打不過人家。但最后是我們毛主席帶領中國共產黨取得了最好最快的勝利,幾年之間翻轉了整個戰役。

核心問題就是毛主席掌握了“道”,“道”改變了“天地將法”,贏得了人心

為什么毛主席掌握了“道”呢?因為他最大的特點就是和競爭對手反著走。蔣介石盤踞城市,他就農村包圍城市。

在這個選擇中,誰是主力消費群?4億農民。面對4億農民,毛主席寫下了最重要的廣告語“打土豪分田地”,一下子挑起了農民最樸實的愿望。

打仗是講兵力原則的,一句“打土豪分田地”改變了兵力原則,兩萬紅軍和百萬國軍沒法打,但是百萬國軍一定打不過4億農民。當你把4億農民的心喚醒起來,讓4億農民加入到你的戰線,整個格局迅速發生改變,我覺得這個就是“道”。

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案例2:王老吉

王老吉以前在廣東干了4年,每年收益都是一個億,后來王老吉想做到全世界,于是進行了調研,問大家感覺涼茶怎么樣。結果北京人說涼茶喝了會肚子痛,上海人一聽涼茶就說那是隔夜茶。就這樣,調查結束就覺得不能干了,因為感覺大家從心智上在拒絕。

后來特勞特的鄧德隆寫了一句“怕上火,喝王老吉”,再告訴你“熬夜看球、加班、加點、吃火鍋,都要喝王老吉”,結果把它變成了全國人民的剛需。

也就是說,本身不是剛需的一個東西因為它的廣告語就變成了剛需,這說明人的心智是能夠被影響而塑造的。因此,我覺得這是整個心智理論中的重要點。

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二、建立認知,有認知才有選擇

中國的商業競爭大概經歷了3個過程,核心要素分別是什么?

第一個過程,40年前,改革開放初期,商業戰爭的核心要素是生產端,你能生產,別人不能干,你就贏了。

當時,廣東人最厲害也最富有,在經濟短缺時代,三來一補(“來料加工”、“來料裝配”、“來樣加工”和“補償貿易”的簡稱),廣東人什么都能造,他們的的研發、模仿、制造能力是空前的。直到今天,也依舊展現了巨大的才華

第二個過程,20年前,浙江和福建兩地人中最容易出首富。浙江人、福建人最擅長的是干渠道,宗慶后先生好像也沒有發明過什么偉大的產品,但發明了能夠帶來巨大價值的“渠道聯營體”,可以把一瓶娃哈哈純凈水賣到250萬個網點。

在當時,除了宗慶后再無第二人可做到。等于決定你勝負的要素市場發生了改變,即從生產端去往了渠道端。

第三個過程,電子商務渠道產生以后,實體網點密布的優勢不是那么明顯了。這時,社會正在發生重大改變,由短缺經濟變成了過剩經濟,現在是嚴重過剩的時代。

當渠道開始同質化,再加上生產端過剩,所有的核心要素就都隨之發生改變。消費者主權時代的到來,預示著買一瓶水、一輛汽車將會有更多種選擇。

在這個所有品牌都會過剩的時代,每一個品牌必須回答的一個核心問題是:如何說出你的差異化?說出顧客選擇你而不選擇競爭對手的理由?

這才是問題的根本。處于一個過剩的、消費者主權的時代當中,企業進行內部經營很重要,但最重要的應該是經營外部、經營消費者心智的認知

有認知才有選擇,企業經營的中心不在企業內部,而在企業外部,在消費者心智當中,相對于競爭對手如何取得優勢地位,才是企業經營的核心目標

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1.建立差異化認知

今天中國社會最大的挑戰是什么?經濟環境不夠好、市場不夠大嗎?不是。這么大的市場當中,最大的問題就是同質化。價格戰、促銷戰、流量戰之后,每個人最大的挑戰是利潤薄如刀片。

在這種情況下,如果你不建立差異化的認知優勢,卷入價格戰、促銷戰之后,整個競爭能力就慢慢地大幅下降了。

說到建立認知,一定離不開廣告。廣告是建立認知的一個有力工具,但在中國,80%的廣告基本都不起作用,因為這80%的廣告都是站在企業視角替用戶講話的,基本上沒有說服用戶的可能。

這就涉及到定位理論了,定位理論最大的特點其實和佛學一樣,叫“無我”,一旦你心中“有我”,就一定會影響你的正常視角。

案例1:飛鶴奶粉

飛鶴奶粉在過去4年取得了巨大成功,從以前的25億賺1億人民幣,到去年的從112億賺25億凈利,成為中國第一大奶粉公司。

它是如何崛起并成功的呢?因為定位發生了極大改變。

我們第一次去飛鶴時,討論的是飛鶴在中國賣25億營業額,在中國排名第七,它到底做對了什么?優勢是什么?差異化價值是什么

帶領我們的人回答是“我們是北緯47°黃金奶源帶,世界上最好的奶源帶;我們這個地方晝夜溫差很大,根本不用打農藥,沒有農殘。叫飛鶴是因為我們在丹頂鶴的故鄉——黑龍江克東縣,牛吃的東西的質量非常好,并且是喝著蘇打水長大的。

我們種的苜蓿草,蛋白質含量很高,牛吃了之后噴出來的乳蛋白含量超過3.5克、3.6克。我們的博士后工作站有五個,產品配方非常精良,工廠比達能、雀巢的還新。

我們是中國奶粉中唯一全產業鏈的,從種草到養牛,再到擠出來奶、噴成粉,只要兩個小時,足夠新鮮。”

我們參觀了整個飛鶴工廠,認為它絕對是一家從品質到管理等各方面都非常優秀的公司。因為一個公司如果產品不行,就不用談廣告什么事了,這是基礎。

但事實是,在中國很多情況是這個企業產品、渠道都可以,然而就是打不贏。

因為產品端、渠道端對了之后,還有一個非常重要的因素要考慮:你的用戶心智端能不能形成優勢。

大家聽完飛鶴奶粉的介紹是什么感覺?在我們營銷界的人看來,這整個論述是有問題的。如果你站在媽媽的立場上聽它的介紹,會發現很多點都是錯的,甚至提到的所有優勢都不再是優勢了。

作為媽媽,喜歡買的肯定是四大國際品牌,我們的優勢是北緯47°黃金奶源帶,競爭對手的奶源基地在荷蘭、新西蘭、愛爾蘭,我們在黑龍江,不會形成消費者認知優勢;我們有五個博士后工作站,但達能、雀巢是百年食品企業,美贊成、雅培是百年藥企,他們對嬰幼兒食品研究的專業能力和所謂五個博士后的工作站相比,似乎也不能形成優勢。

事實上,飛鶴的工廠很高級,中國的制造業水平也很高。然而,你說了一個事實,沒有人相信,因為這個世界最大的特點就是從來沒有人相信事實。

消費者都有個基礎認知,千萬不要和消費者的既有認知作對,你必須順著消費者的心智地圖走,順著他的常識走,常識就是真理

這個社會最可怕的是常識,你要進攻常識,得花多少代價才能改變消費者常識呢?所以,你不能競爭消費常識,而是利用消費者常識,核心就在于一個“順”字。

比如說我們順著消費者的心智走,對方只有三個標簽:國際、專業、安全。你能進攻這三個標簽、能往這三個地方打嗎?必死無疑。就像打土豪分田地這句話打出來之后,競爭對手能說嗎?不能。

消費者認知,你占了這頭,就占不了那頭。所以,面對國際、專業、安全三個詞,打出“飛鶴奶粉更適合中國寶寶體質,55年專為中國人研制的奶粉”這樣的廣告語,是最更適合的。

因此,老二的打法是一定要與老大反著走,一旦走成功,老大是很難進行復制的,因為一復制就會失去原有的優勢。

案例2:赫茲對打艾維斯

老二對打老大,全世界最偉大的租車公司赫茲有一個競爭對手叫艾維斯,它的廣告語是“因為我們是老二,所以我們更努力”。

當我讀到這個廣告語時,覺得很奇怪,社會上只有說自己是老大才會贏,位于老二憑什么努力就能贏呢?

我覺得很奇怪,也覺得這是不對的,只有社會上說自己老大才會贏,說自己老二的沒見過贏的,憑什么你更努力就能贏呢?

后來專門到艾維斯的店里看了看,才發現人家寫的是“我們是老二,所以我們柜臺前隊伍更短”。這樣,它的優勢就明顯了:

因為我們是老二,所以沒有那么多人喜歡我,因此我們的隊伍更短,你過來后,隨時拉車就走;喜歡老大的人太多,需要長時間排隊。如此,把老大的優點直接變成了缺點。

2.建立消費者認知

你想要做成一個廣告的核心邏輯是:要塑造消費者認知,就要站在用戶立場去看問題。這個問題表面上很簡單,實際難度很大,但一旦做對這個視角,基本上就能成功。

很多公司在向外部介紹自己時,總會犯一個比較有挑戰的錯誤:不夠簡潔,還非要跟你講三大優勢、七大賣點不可。

其實,消費者處理信息沒有那么復雜,并且一天要接觸那么多信息,你必須用簡單的信息定義你,否則,根本不能進入他的儲存系統當中,這叫做厭惡復雜。所以只能用一句話說出你的差異化,說出選擇你而不選擇別人的理由,建立起你的消費者認知。

比如,OPPO手機是拍照很好的手機,vivo以前是HIFI音樂手機,金立是超級續航手機,小米是性價比很高的手機,時尚人士手機用蘋果,商務人士手機用華為。

比如,奔馳,豪華的象征;寶馬,駕駛樂趣的象征;沃爾沃,安全的象征;特斯拉,電動的象征;吉普,越野的象征。

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三、如何建立消費者心智?

1.將品牌做成品類

老大通常是這么講話的:果凍要吃喜之郎,烤鴨就吃全聚德,要租車找神州,裝修就上土巴兔。

這叫封殺品類,想辦法讓品牌等于品類,你就是行業老大;或者行業沒有老大,你沖上去把老大封殺了,消費者就會認為你是老大,這是最簡單的方法,比如上天貓就購了。

老二通常是占據特性,同樣是低價買一個真的,同樣低價買一個贊的,同樣低價買一個快的,多快好省,上京東。進攻老大找老大麻煩,你雖然大但是你送貨慢還賣假貨、賣爛貨啊。

老三打不過老大、老二,怎么辦?垂直聚焦。唯品會。一個專門做特賣的網站。打不過你們,但是特賣這個領域當中,我更專業、更專注。

老四怎么辦?開創新品類。比如拼多多,打不過你們,我做個社交拼團吧,開創一個新品類。

所以,老大打得是防御戰,要守住自己的山頭;老二打得是進攻戰,進攻老大的山頭;老三打的是游擊戰,守住自己的根據地;老四打的是側翼戰,在無人地帶降落,開創自己的新品類。

案例:神州租車

當行業沒有領導品牌的時候,你要敢于出去把領導品牌的位置搶了。

當時一嗨租車有1200輛車,至尊1000輛,神州只有600輛,不僅市場份額排老三,融資基本上排老二、老三。產品方面,一嗨租車的老板學赫茲,神州學一嗨的。這樣看來,神州租車毫無優勢可言。

我給神州租車的老板陸正耀畫了一張圖,告訴他會租車的人大概有兩種:一種是本地租車,一種是異地租車。所以,消費者會租車的場景大概只有三個地方:公寓樓、寫字樓、機場。

只要把公寓樓、寫字樓、機場這三個場景打透,會租車的人一定知道你。

按照這個打法,我們用了7個月的時間,就遠超競爭對手,坐上行業老大的交椅。更重要的是,我們占據了消費者心智:神州等于租車。只要有租車的需求,腦海里跳出來的第一個品牌就是神州,根本想不到其他品牌。

但做專車的時候就出事了,因為滴滴等于專車,怎么辦呢?進攻老大,找到自己的獨特定位。

滴滴最大的優勢是共享專車,平臺根本不用買車;神州是自己的網約車,還要自己雇司機,成本大效率低,但共享經濟最大的問題是安全。正如神州“除了安全,什么也不會發生”的廣告語,戳的就是滴滴。

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2.?利用廣告語,進行競爭性定位

廣告語是什么?

廣告語最核心的問題是競爭戰略,就是說出選擇你而不選擇別人的理由。對自己的廣告語做一個分析,簡單來說有三個評價標準。

第一,顧客認不認?

第二,銷售用不用?

第三,對手恨不恨?

怕上火喝王老吉,涼茶預防上火,顧客認嗎?認的。

員工會不會用?促銷人員看見你說,王總,你看你的嘴角都裂了,天氣那么干燥,怕上火喝王老吉呀。

對手恨不恨呢?所有做涼茶的人都恨死這句話了,你把他的路給堵死了,怕上火喝王老吉,我不知道說什么好了。

白酒行業最恨的廣告語是什么?國酒茅臺。

你恨嗎?只要不是茅臺公司,聽了這句話,當然都恨。它搶占了消費者的制高點,那對付它的句子是什么?比如濃香國酒,國窖1573。

濃香國酒,反向定義茅臺是醬香國酒。大家都是國酒,國酒就不稀奇了,這就把國酒化解掉了,核心問題是香型不同。如果國窖1573不搶占濃香國酒,五糧液搶占了,就變成國酒濃香類的第二選擇。

率先在消費者心中搶占濃香國酒國窖1573,就有了競爭力。濃香國酒搶占了一個制高點,別人就不能再用了。所以說廣告都是競爭性定位,都是一種壓制競爭對手的作用。

我有三個方法論:

第一個是逼死老板,把老板關起來。你不能和我說那么多話,你只要列出你的可能性,然后做減法,減到只有一句話,一句可以說出你和競爭對手的差異化的話。

第二個是尋找銷冠。銷冠在現場賣得最好,往往他用的句子往往是對的,不要相信老板,要相信銷冠。比如你家有一千個銷售,但只有十個特別厲害,你偽裝成顧客去找這十個銷冠,看他說什么把你給說服了。

第三個是找忠誠客戶。你的忠誠客戶向別人推薦你的第一句話往往是對的,因為直接說明了消費者心中選擇你的理由。

把這三個合在一起看,你就大致能發現你的路徑是什么。掌握了方法論,把握它的原理,實際上也就抓住了選擇你而不選擇別人的理由。

但有了這句廣告語,說出你的差異化,說出用戶選擇你而不選擇別人的理由時,怎么樣讓客戶相信那句廣告語呢?消費者一般都會對廣告充滿懷疑,因為他們本身沒有安全感。這時候,就需要建立信任狀,讓他們相信你。

那如何建立信任狀呢?更高品質、更好體驗,這些主觀用語都沒用,消費者是不會相信的, 一定要用客觀用語,簡單來說有七種方向:

第一個是熱銷。

一年12億人次都在喝,繞地球多少圈,每天有多少人在百度搜索找到你,這就是熱銷,利用客戶的從眾心理。

第二個是利用領袖意見。

你還沒有熱銷,剛出道怎么辦?釘釘剛出道時,找了我們幾個人來代言,“我們都在用釘釘,讓工作更專注。”

這里最重要的問題是什么?因為剛出道時沒有人用,只有一百多家企業在用,所以就用一堆的企業家把意見領袖請來。

第三個是領導品牌。

“瓜子二手車直賣網,沒有中間商賺差價,創辦一年,全國銷量遙遙領先”,大家經常看到這句話,這種句子害人嗎?

自從遙遙領先之后,競爭對手一直告它這句話,因為競爭對手最痛恨的就是這種句子,最怕人家說是老大,因為消費者總是找老大,他們哪搞得清誰好誰壞,就覺得老大總是對的。

還有“中國每10罐涼茶7罐是加多寶”,這都叫領導品牌。

第四個叫專家品牌。

如果你不是一個領導品牌怎么辦呢?辦一個專家品牌。“舒適達,全球牙醫推薦”、“宜信,亞洲銀行家大獎”,還有東方雨虹有一句挺好的,叫“專注防水20年,鳥巢水立方供應商”,這就叫專家背書。

第五個是歷史悠久。

比如席夢思,“185年獨家傳世配方,146年科研成果,讓你8小時身心舒暢,席夢思”,146年科研成果,不是所有的彈簧床都叫席夢思。

這叫百年品牌,專注于什么,起碼20年起步。

第六個是開創者。

“九陽,豆漿機的開創者”、“奔馳,125年汽車發明開創者”……美的做豆漿機和九陽用起來沒什么差別,但大家還是會選九陽。因為它是豆漿機的開創者。

第七個是制造方法。

比如說香飄飄奶茶,現在要讓一個小姑娘喝用熱水瓶泡出來的奶茶會很難喝下去,她覺得有添加劑,感覺不是很安全。

但沒有關系,香飄飄寫了兩句話,“精選新西蘭奶源,加印度紅茶,一年12億人次都在喝”,聽下去感覺稍微好一點。這其實利用了兩個信任狀,一個是熱銷,一個是制作方法。

大概90%的信任狀寫法就是這七種,我覺得廣告只要會了這兩個套路,基本上廣告就不會跑偏。

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獨家專訪

Q1:您被譽為“中國傳媒教父”,一手開創了“全球最大的電梯媒體集團”——分眾傳媒。請問您和分眾成功的關鍵因素是什么?

江南春:每個人創業成功的路徑基本差不多,就是跟主流相反走。以前媒體叫大眾媒體,我給公司起名叫分眾傳媒,是指在大眾媒體時代轉型的時候,如何去細分受眾。

以前媒體叫內容為王,那么可不可以渠道制勝呢?如果我占據了一個時間和空間,當這個時空中的內容比廣告更無聊,那么,廣告就是內容。

以前戶外媒體叫Location,地理位置最重要,但如果換一個角度,不以Location為核心,比如,以一個人的生活軌跡為核心,因為你總要回家的,總要上班的,總要到Shopping Mall買東西的,總要到電影院去看電影的,這時候你的生活軌跡的就變成了你的生活圈或者說媒體圈。它就不是以Location為中心,而是以生活軌跡為核心的一種新的定義方式。

所以,我覺得所有創業最核心的問題是跟今天主流的經驗、主流的想法相反走,這樣你就會看到一個全新的藍海市場。

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Q2:有人說:賭對不變,應對萬變,是您的商道,也是分眾不斷創造一個又一個傳媒傳奇的不二法則。請問分眾傳媒在企業文化方面還有哪些值得學習的核心特點?

江南春:兩個層次。

第一,從商業模式的角度來說,我認為要么去擁抱變化,要么看到這個世界的改變,能夠事先判斷世界改革的趨勢是什么。

就像馬云,他在那個時代就看到了互聯網會改變人們的方方面面,這是他的格局和境界。1999年能夠看到這樣的藍圖,并且投入所有精力去做這件事情,他成功了。

分眾其實是賭對不變。所謂賭對不變,來自我在創立分眾之前注意到的一個改變。

中國最大的改變是城市化,城市化最基礎的設施就是電梯,沒有電梯這個城市無法運行。所以既然電梯是城市的基礎設施,那我做電梯媒體就會成為影響城市主流的基礎設施,這就是分眾的賭對不變。

第二,有一個不變的真理,沒有人愛看廣告,廣告是一個反人類的行業,人們看電視是為了看節目,看手機就想看內容,廣告是種打擾。

但是在消費者等電梯,坐電梯,坐飛機等等場景下,當他們處在比廣告更無聊的時間和空間的時候,廣告就會被人看到了。

從企業文化角度來說,所有企業的核心文化就像王陽明所說的,利他才是真正的利己,所以一個企業最大的成功是具有利他精神,所有都是以服務為目的,賺錢其次,而當你做到以服務為目的的時候,賺錢是注定的。

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Q3:2005年,您入讀長江CEO首期班,當年在長江學習的過程中有哪些記憶猶新的地方,以及對您而言有哪些收獲?

江南春:我在長江學習有兩點最大的收獲,一是通過老師的講解掌握了比較全面的方法論,此外更重要的是,通過我們CEO班同學之間豐富的討論,能激發自己去學習不同的知識。

那個時候,馬云跟雅虎并購,分眾跟聚眾并購,中海油傅成玉也在做海外并購,這之中有成功的有不成功的,但是僅一個并購就可以從不同的角度來分析,每個人都是實操者。通過同學校友之間的實戰案例,我們互相能得到很大啟發。

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Q4:我們知道您和馬云私交甚篤,請問您二位深厚的友誼是如何結下的?

江南春:我們之間比較深入的友誼肯定是在長江做同班同學的時候建立的。很多人跟馬云的歷史友誼也是因為在長江同窗而建立起來的,比如云鋒基金,就是虞鋒和馬云因長江結緣的而創立的。

這種同窗的友誼是不太一樣的,那個時代我們都很樸素的,大家都在高速成長的過程中,彼此交流很多,我從馬總身上也學到了非常多的東西。

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Q5:隨著全球局勢的巨變,中國企業家都在面臨著新的機遇與挑戰。關于企業如何創新,您對長江的學弟學妹們有何建議?

江南春:我覺得中國其實不乏創新,但是中國的創新不一定能成功,這是兩個問題。

第一,創新不重要,要有創新感,能夠被用戶感知的創新才是真正的創新,不能被感知的創新實質上是不能在用戶層面獲得認可、認知的。

第二,創新之后不會有人放過你,中國市場的模仿能力非常強,只要你創新了,模仿的人會像鯊魚聞到血腥游向你,藍海變紅海只是一瞬之間,所以我一直說:

1、創新真正的方法論一定是開創了差異化的品類或者是創造了差異化的價值。

2、你一定會擁有一個時間窗口,你的創新很難做到別人完全跟進不了,除非你是高通、華為、intel,每年投入幾百億的研發,那樣大多數人跟不了。

絕大多數的創新,比如商業模式的創新,產品的創新,可能過了半年、一年時間就會有人跟上來,這意味著你只有3個月、6個月,不會超過一年的時間窗口,你要抓住這個時間窗口,在消費者的心智中形成認知的固化,讓消費者覺得你的品牌等于這個品類,這種認知的固化一旦形成,就會使得你的安全性大幅度增加。

所以,我覺得在創新方面,你要么擁有不可逆的知識產權,要么擁有用戶的心智產權。

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Q6:長江商學院開設有“文創+”課程,向全球學習,也涌現了一大批文創界精英校友。您覺得長江在搭建文創學習平臺方面有什么樣的優勢,未來能給學員帶來什么樣的價值?

江南春:長江是一個學習資源多樣化的平臺,校友之間尤其是同一行業的校友之間,彼此取長補短,資源相互組合,一定能夠凝結出更多的合作機會,碰撞出巨大的火花。

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Q7:在樹立長江大文創品牌價值方面,您覺得長江商學院以及長江校友能夠提供哪些助力,推動中國文創產業的發展?

江南春:文創產業很重要的是跨界組合,原來的文化跟今天各行各業的組合,就是一個非常跨界的組合,這個跨界的組合就碰撞出巨大的、異樣的火花。

由于長江的校友來自四面八方,越多元化越能雜交出更多的品種,而文創就是需要嶄新的元素和其它舊有元素進行碰撞乃至全新組合。

寫詩歌的時候有種方法叫陌生化效果,把兩個搭不上的東西強行搭在一起之后,你會產生出一種陌生化效果。我覺得文創就是通過這種舊元素和新元素的碰撞,創造出一種另類的消費想法。

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